Kennen Sie das?

Sie unterhalten sich mit einer Person und merken, hinter dem offen
angesprochenen Thema liegt noch ein weiterer Aspekt, der aber als Frage oder
Unsicherheit so nicht angesprochen wird? So erging es mir kürzlich, als ich
heraushörte, dass der Vorgesetzte eigentlich nicht so recht weiß, wie er
richtig gutes – oder sagen wir besser wirksames – Feedback geben kann, insbesondere wenn es sich um „heikle“ Themen handelt.

Lassen Sie uns mit ein paar Basics zur Auffrischung beginnen:

Feedback ist ein wirklich mächtiges Instrument erfolgreicher Mitarbeiterführung! Meiner Auffassung nach wird sein Potential im Führungsalltag sehr unterschätzt und
viel zu wenig genutzt. Oft handeln Vorgesetzte nach dem Motto „Nicht geschimpft
ist gelobt genug“. Ob das aus der eigenen Erziehung kommt oder woher auch immer
– ich finde es einfach schade, wenn Ihr MA (Mitarbeiter m/w/d) immer nur eine
Rückmeldung von Ihnen bekommt, wenn etwas schief gelaufen ist…

DENKPAUSE:
Wann haben Sie Ihren MA das letzte Mal zu deren Arbeit Feedback gegeben? Worum
ging es dabei? Wie oft geben Sie Feedback?

Wahrscheinlich stellen Sie sich jetzt folgende Fragen:

1. Warum ist es überhaupt wichtig, Feedback zu geben? Worin genau liegt das Potenzial dieses Führungsinstrumentes?

Angenommen, Sie arbeiten an einem neuen Projekt, Tag für Tag, Woche für Woche. Nach 4 Wochen stellen Sie das Ergebnis Ihrem Chef vor und erhalten nur die Info, dass es ok ist und Sie so weitermachen sollen, relativ neutral ausgesprochen. Wie würden Sie sich dabei fühlen? Ist es nicht schöner, wenigstens ein paar Sätze zu hören, die zeigen: Was genau findet Ihr Vorgesetzter an Ihrer Arbeit gut? Worin sieht er brillante Ideen, gute Formulierungen, Zusammenfassungen, Grafiken und neue Schemata? Fragen Sie Ihre MA: Was hat Ihnen bei der Projektarbeit die meisten Kopfzerbrechen bereitet? Wie haben Sie das gelöst oder umgangen? Wie wollen Sie weiter vorangehen und wobei kann ich Sie unterstützen? Oft sind es die einfachen kleinen Fragen, die Aufmerksamkeit und Wertschätzung signalisieren und Sie als guten Vorgesetzten zeigen. Der MA fühlt sich mit seiner Arbeit von Ihnen „gesehen“ und weiß, woran er ist. Dazu gehört natürlich auch die Rückmeldung, was Ihnen weniger gefällt (Tipp: Bevor Sie etwas beURTEILen erfragen Sie, warum Ihr MA es so oder so gemacht/entschieden hat, vielleicht gibt es gute Gründe?). Potenzial liegt im Feedback geben auch darin, dass Sie besprechen können, welche Risiken, aber auch Chancen Sie in diesem Vorgehen / dieser Entscheidung etc. sehen. Damit lassen Sie den Handlungsspielraum beim MA, regen aber wertvolle Denkimpulse an.

Also: Durch kluges Feedback mit entsprechenden Rückmeldungen und Fragen bleibt Ihr MA motiviert und bekommt eine Idee davon, wie Sie seine Arbeit einschätzen. Es kann daher gar nicht vorkommen, dass Ihr MA beim jährlichen
Beurteilungsgespräch aus allen Wolken fällt, weil er sich selbst besser
einschätzt … 😉

2. Was bedeutet es, wirksames  Feedback zu geben? Und wie mache ich das?

Insbesondere wenn Ihr MA Leistungen und Einsatzbereitschaft zeigt, die über das normale Maß hinausgehen, ist es Zeit für ein 1:1 Feedbackgespräch. Bereiten Sie sich vor, indem Sie die unter Punkt 1 genannten Fragen nutzen. Überlegen Sie auch, worin sich der MA verbessert hat. Auf welche Stärken oder Fähigkeiten können Sie das zurückführen? Wie kann Ihr ganzes Team davon profitieren? Welche Möglichkeiten sehen Sie, dass der MA diese Fähigkeiten noch weiter ausbauen kann?

Im Gespräch fragen Sie den MA auch nach seiner Meinung dazu und auf welche
Fähigkeiten und Stärken er seinen Erfolg zurückführt. Was ging ihm gut von der
Hand und was weniger, welche Erfahrungen hat er gemacht und wie möchte er sie
in der Zukunft anwenden? Der MA zuckt mit den Schultern und stellt seinen
Einsatz als selbstverständlich dar? Halten Sie die Pause aus und warten Sie –
oft fällt es MA schwer, über eigene Stärken zu sprechen.

Herausfordernder ist für Sie wahrscheinlich das Kritikgespräch bei ungenügenden Leistungen, richtig? Auch hierzu sollten Sie sich vorbereiten, damit es nicht ein
„Überbügeln im Affekt“ wird. Sie sind verärgert? Beruhigen Sie sich zuerst und
betrachten Sie das Thema nüchtern:

Was genau hat Sie geärgert? Mit welchem Verhalten oder Ergebnis sind Sie nicht zufrieden? Warum? Welche negativen Auswirkungen hat dies für das Team / Kunden / Lieferanten …. In welchem Zeitraum hat sich das Verhalten verändert und was genau haben SIE beobachtet (Achtung: kein Hörensagen!). Welche Gründe vermuten Sie?

Die gute Nachricht:  Solche Kritikgespräche lassen sich wunderbar in einem ROLLENSPIEL üben – inklusive Ihrer Reaktion auf Einwände von Seiten des MA – kommen Sie hier gerne auf mich zu unter carla@carla-schwennicke.de

Bei grobem Fehlverhalten ist dringend eine Dokumentation der Situation und des
Gespräches angeraten, die anschließend in die Personalakte des MA abgelegt
werden sollte.

3. Wie spreche ich „heikle“ Themen an, die als persönlicher Angriff aufgefasst werden
können?

Auch wenn Kollegen oder MA Ihnen etwas zutragen – machen Sie Ihre eigenen
Beobachtungen! Der MA wirkt niedergeschlagen, gereizt, verzweifelt, aggressiv?
Wie wirkt er auf SIE? Seit wann können Sie dieses veränderte Verhalten
beobachten? Sind Ihnen veränderte Lebensumstände des MA bekannt, die eine
vorübergehende Verhaltensänderung erklären würden? Was auch immer es ist – bei
verändertem Verhalten über einen längeren Zeitraum gehört es zu Ihrer
Fürsorgepflicht als Vorgesetzte, dies in einem persönlichen Gespräch zu thematisieren.

Äußern Sie sich dabei zu Ihren Beobachtungen und der Wirkung auf Sie und das Team. Was nehmen Sie wahr? „Sie sind …“ besser durch „Mir ist aufgefallen, dass…“ oder „Auf mich wirkt es …“, „Ich habe den Eindruck …“ und bieten Sie auf alle Fälle Unterstützung an. Halten Sie Gesprächspausen aus, vielleicht muss sich der MA erst durchringen, sich zu öffnen. Bewerten Sie sein Verhalten nicht, fragen Sie lieber, wie es ihm selbst damit geht. Vereinbaren Sie ein Folgegespräch, wenn
der MA z.B. in einem Projekt überfordert ist und Hilfe braucht, um ihn dabei zu
begleiten. Wenn der MA sich nicht zu seinen Beweggründen äußern möchte,
beobachten Sie sein Verhalten weiter und gehen zu einem späteren Zeitpunkt noch
einmal auf ihn zu.

In all diesen Feedbackgesprächen ist es wichtig, Person und Verhalten zu trennen,
d.h., dem MA zu vermitteln, dass Sie ihn nicht als Person ablehnen, sondern mit
seinem Verhalten oder seinen Ergebnissen nicht zufrieden sind oder sich Sorgen
machen.

Welche Erfahrungen haben Sie beim Feedback zu heiklen Themen gesammelt? Wie genau sind Sie vorgegangen und wie hat der MA das aufgenommen? Ich bin gespannt auf Ihre Kommentare.-